L’illusion de l’aptitude à gérer les crises

Une attaque DDoS paralyse deux de nos principaux programmes ! Disposons-nous d’outils de remplacement ? Comment informer toutes les personnes concernées de ce qui s’est passé et des outils vers lesquels nous allons basculer ? D’un instant à l’autre, nous ne pouvons plus compter sur nos processus et devons, en plein stress, en définir de nouveaux.

Trop souvent, la mise en place d’une gestion de crise est assimilée à une véritable aptitude à faire face aux crises. Dès que les processus sont documentés et les modèles établis, le sujet est souvent considéré comme réglé et l’on passe à la tâche suivante. Or, à ce stade, seule la première pierre a été posée.

Ce n’est que dans la pratique que l’on constate si les processus sont réellement compris comme prévu, si l’on est paré à la défaillance d’outils essentiels et si les responsabilités sont clairement définies. Et c’est précisément là que commence le véritable travail.

Du processus à la routine

Un processus que personne ne connaît ne vaut guère plus qu’un processus qui n’existe pas du tout.

Bien trop souvent, j’ai parlé avec des membres du personnel qui ne connaissent que vaguement, voire pas du tout, les processus de crise de leur employeur – alors que ce sont eux qui doivent finalement les appliquer. Or une crise ne laisse pas le temps d’éplucher la documentation ni de chercher qui est responsable de quoi. C’est pourquoi il ne suffit pas de définir et de documenter les procédures. Il faut les intérioriser et les exercer régulièrement.

Cela vaut aussi bien pour les membres de l’état-major de crise que pour le reste du personnel. La capacité d’agir ne naît pas d’un survol des processus, mais de leur mise en pratique. C’est seulement en répétant les procédures que l’on acquiert la routine et la compétence nécessaires pour les suivre correctement sous pression et, au besoin, les adapter avec discernement à la situation.

Identifier les points faibles avant que la crise ne s’en charge

La solidité des processus de crise n’est souvent constatée qu’en pleine crise. Il arrive ainsi très facilement que les contacts d’urgence soient stockés uniquement sur l’intranet. Mais que se passe-t-il si celui-ci est paralysé par une attaque ou, comme décrit plus haut, si le canal de communication principal tombe en panne ? Avons-nous défini une solution de repli, et tout le monde y a-t-il accès ?

Ce qui paraît parfaitement ficelé sur le papier résiste rarement à l’épreuve de la pratique. La valeur d’un exercice de crise ne réside donc pas dans la démonstration de tout ce que l’on maîtrise, mais bien plutôt dans la mise au jour, à un stade précoce, des lacunes qui subsistent.

Car chaque point faible que nous identifions lors d’une simulation est un point faible en moins lors de la prochaine crise.

Ce sont les personnes qui surmontent les crises

Outre les processus et les outils, on oublie souvent deux aspects essentiels qui pèsent fortement sur l’issue d’une crise : la confiance et la cohésion d’équipe. Et ces deux éléments ne naissent pas pendant la crise. Ils naissent avant.

C’est l’un des grands enseignements que j’ai tirés des exercices de crise auxquels j’ai participé jusqu’ici. J’ai souvent vu des tensions interpersonnelles n’éclater réellement qu’en simulation. Et il ne faut pas sous-estimer la rapidité avec laquelle de tels désaccords peuvent dégénérer sous pression. Des responsables de département refusent de collaborer, des risques ne sont pas communiqués ouvertement par crainte d’être mis en cause, ou des décisions de l’état-major sont habilement ignorées parce qu’elles ne correspondent pas aux idées de chacun. Autant de situations dont j’ai déjà été témoin.

Les exercices de crise nous donnent l’occasion de nous attaquer tôt à ces désaccords, de bâtir la confiance et de prévenir l’escalade en cas de crise réelle. Que ce soit lors de discussions pendant la simulation, à la pause-café ou après, autour d’une bière en fin de journée – dans un cadre plus détendu, bien des frictions et des zones d’ombre peuvent se résoudre.

Les exercices de crise permettent aux membres de l’état-major de crise de se développer en tant qu’équipe. Ils apprennent à connaître les façons de communiquer et de travailler de leurs collègues, ainsi que les forces de chacun en situation de stress. L’état-major est ainsi en mesure de communiquer et de réagir plus efficacement sous pression, et de prendre des décisions solidaires en tant qu’équipe.

Apprendre plutôt qu’évaluer

La question se pose naturellement : qu’est-ce qui fait un bon exercice de crise ?

Selon la maturité de la gestion de crise, un exercice plus ou moins accompagné est recommandé. Surtout lorsque les processus de crise sont encore en cours d’élaboration et que l’état-major vient d’être constitué, il peut être utile de pouvoir poser des questions pendant la simulation et de lever les incertitudes directement durant l’exercice.

Avec le temps, il devient toutefois important de concevoir des scénarios aussi réalistes que possible afin de maximiser l’effet d’apprentissage. Il convient alors d’exercer aussi les démarches qui peuvent sembler aller de soi sur le papier – par exemple la prise de contact avec l’état-major de crise et les services concernés, ou la classification d’un incident en crise.

Ce qui compte avant tout dans un exercice de crise, c’est qu’il serve à améliorer en continu notre résilience face aux crises. Il nous donne l’espace nécessaire pour commettre des erreurs et en tirer des leçons. En revanche, il n’est pas là pour mettre à l’épreuve ni humilier les participantes et participants.

Les exercices réussis tournent mal

La crise décrite au début n’était heureusement qu’un exercice. Nous disposions d’un canal de communication de remplacement et la plupart des participantes et participants se trouvaient dans le même bâtiment, de sorte que nous avons pu annoncer de vive voix le passage temporaire à ce canal. Mais en situation réelle, c’est rarement envisageable.

Dans une vraie crise, les parties concernées ne seraient probablement pas toutes aussi faciles à joindre. De plus, lors de cette simulation, nous n’avions effectivement aucune solution de secours pour l’outil de gestion des cas et avons dû prendre notre mal en patience jusqu’à la résolution du problème. Ce n’est qu’un exemple parmi les nombreux enseignements précieux que cet exercice nous a apportés et que nous avons pu intégrer aux processus existants.

Et c’est précisément pourquoi des exercices de crise réguliers sont si importants. À chaque simulation, nous rapprochons d’un pas toutes les personnes concernées, ainsi que nos processus, de l’aptitude à gérer les crises.